家乐福中国改姓“苏”引发零售大变局：SAT线下三足鼎立

　　除了家乐福，其他跨国零售企业在中国的日子也不好过。全球最大的电子零售商百思买、全球最大的家具建材零售商家得宝，甚至全球最大电商平台亚马逊也难逃“败走中国”的命运。

　　进退之间

　　作家余华曾在《兄弟》的后记中写下这样一句话：改革开放带给中国巨大的变化，一个西方人活400年才能经历的两个天壤之别的时代，一个中国人只需40年就经历了。

　　1995年，家乐福进入中国，首创的大卖场模式，开到哪火到哪，消费者排队入场消费；同年12月，上海浦东第一八佰伴开业，当天吸引107万消费者；1996年，麦德龙在上海普陀区开设了第一家商场，取得了惊人的成功，给中国带来了全新的概念，填补了中国在仓储业态上的空白；2004年，亚马逊以收购卓越网的方式进入中国，其在国内B2C市场份额也曾一度达到15%。一时间，国外零售企业风光无限。

　　在商品稀缺、商业环境不成熟的年代，外国零售企业进入中国，凭借产品规模化、价格优势，以及先进的管理经验，很快就能发展起来，同时建立起难以逾越的竞争壁垒。

　　而品类需求满足之后，尤其是电商成为基础建设之后，消费话语权向消费者转移。不论是国内还是国外的零售企业，都要接受消费者的“审判”。并且，中国互联网、移动互联网的发展速度和规模在全球都是首屈一指的，有着自己的特殊性。凡是缺乏互联网基因、不能本土化、不善于变化的企业，都会被市场淘汰。

　　近两年来，亚马逊败走中国，玛莎百货关闭中国内地商铺、天猫旗舰店，据传连麦德龙也在与阿里、腾讯接洽出售其中国业务的问题。

　　家乐福选择了“闪婚”苏宁。至此，张近东的全场景、全品类的产业布局，补上了快消场景和供应链的最后一块拼版，线上线下融合智慧零售模式，开启了高速扩张与化反的阶段。

　　张近东曾表示“以不变应变，以变应变”。从1990年创业，至今近30年，张近东始终走在零售第一线，时刻把握时代的消费脉搏。商品匮乏时代张近东做空调单品，品类丰富之后做家电3C，到现在的包涵快消、生鲜、母婴等在内的全品类零售，苏宁品类一直随着消费需求而变。

　　目前，年苏宁线上交易规模占比超过60%，总门店规模更是超过12000家，成为线上线下融合最成功的全渠道零售企业。

　　胜之有道

　　巴菲特曾讲过一个笑话：有一次，两个恐怖分子劫持了我和公司副主席芒格坐的飞机，声称在处决我们之前可以满足我们的最后一个愿望。芒格提出，他要再讲一次好市多的优点。从全球范围来看，好市多的确是一家让人佩服的公司，坚持把质量做到最好，把价格做到最低，把服务做到最好。

　　电商增长红利见顶之后，具备服务优势的线下零售场景成为必争之地。阿里联手大润发，腾讯投资沃尔玛，让原本受“冷落”的线下店成为资本追捧对象。如今，苏宁收购家乐福，有业内人士戏称，互联网BAT之争帷幕已落，新的战场发生在零售领域，S（苏宁）A（阿里）T（腾讯）的较量正在升温。而零售的竞争，绝不仅仅停留在规模层面，核心是综合服务质量的比拼。

　　在国内零售企业中，苏宁和好市多的经营理念是相似的。从创业之初，张近东就提出“服务是苏宁唯一的产品”。不论是最早在国内推出“送装修一条龙”服务，还是近期在618期间30365服务升级、服务流程与收费透明化、321服务标准；张近东做零售，始终对自己和苏宁提出更高挑战，为消费者提供更优质商品和服务。

　　苏宁在零售大数据、科技、供应链、物流、门店等多方面的优势，则确保了苏宁商品价格和质量的优势。苏宁门店和物流不断扩张，全国12000多家苏宁门店、前置仓，自营物流覆盖全国，线上线下融合，实现了渠道成本最低化。

　　此次苏宁收购家乐福中国，对家乐福中国来说不仅仅是赋予互联网基因，同时也接入了苏宁综合服务体系，共享苏宁零售大数据、物联网等资源；对苏宁而言可以优化结构成本、促进商品流通、提升经营效率。举例而言，有了家乐福的加持，苏宁的快消供应链能力将极大地提升，一方面是品类的补充，另一方面是更强的成本议价能力，此外全国200多家核心商圈的商超场景，也可以降低苏宁快消线上线下的履单成本。区别于阿里与大润发、腾讯与沃尔玛，苏宁对家乐福的收购则是合二为一的深度融合，在后端体现为业务的1+1=1，在消费者体验端则体现为1+1＞2。

　　近几十年的快速发展，商品需求从全品类迅速向品质消费转变。期间，消费需求不断变化，消费企业只有顺应变化趋势，才能在变化的市场中生存下来。而零售的竞争没有终点，正如张近东所言，零售是一场没有终点的马拉松。生存下来的企业，面临新一轮的挑战，仍需要不断降低成本、提升质量、优化服务，才能成为最终的“剩”者。